2017年因资本助推创业风起的长租公寓行业，历经2018年的至暗时刻，在2019年迎来了“关停并转”潮。大量玩家因资金链断裂而倒下，一部分勉强撑过来的参与者纷纷出售转让，少数几个“剩出”的品牌最近传出了欲IPO的消息。
作为行业头部企业，自如CEO熊林面对坊间盛传的上市传闻，却于近日表态长租行业从创业期进入了精耕期，自如暂不急于IPO。诚如熊林所言，经历了2018年的残酷行业竞争和外部环境挑战，长租公寓领域已经不具备从零起步创业的机会。
面对微薄的平均行业毛利，和房东与租户愈发苛刻的要求，以及舆论上严防死守的“监管”态势，活下来的长租公寓品牌必须开始精耕细作，疯狂扩张不再是第一优先级，服务好用户才是。
而要想做到以上要求，一家企业必须在资源、技术、团队与经验等方面有足够的积累。自如2011年便开始长租公寓模式创业，是最早的入局者，且一直是行业内的标杆，按理说最有发言权。但风波后的一年里，自如一直没有什么大的动静。
站在2019年这个熊林口中的行业转折点，人们需要知道长租公寓过往究竟发生了什么，以及未来将往哪个方向去。正好此时熊林接受虎嗅专访，回应了这些问题。
甲醛阴霾，“让美好变化发生”
去年年中的一起甲醛超标事件，将自如推向了风口浪尖，铺天盖地的口水几乎将其倾覆。
随后自如紧急回应，下架全部首次出租房源，今后新增房源必须100%检测合格才能上架出租，并且会在APP详情页展示检测报告。
第一时间自如董事长左晖做出回应，“所有的批评我们都会收下，所有的责任我们都会承担。”
除了面上的回应，自如近一年来开始加速推进“深呼吸”项目的落地，一方面自如联合国家级实验室反复测试装修材料的环保等级，筛选符合严格要求的板材；另一方面开始在自如房内布置新风系统，以保证房屋的空气质量。
一年之后回头看这次危机，熊林对企业的社会责任有了更深的理解。
自如是国内最早开创托管房源二次装修模式的品牌型长租公寓，因此围绕装修一早就开始搭建供应链体系和装修标准。
由于规模优势采购量大，可以向上游议价不断摊薄采购成本，据熊林介绍自如一开始就用了环保等级最高的漆料，“相较于个人，自如有更强成本优势，因此我们的房源环保等级比家装还要高。”
除了油漆外，最容易挥发甲醛的就是板材，一方面自如会选择环保等级更高的板材，另一方面会尽量减少板材的使用量，为此自如深度进入了供应链环节，参与产品的设计开发，定制自如专属装修产品。
但即使在供应链上下了很大功夫，面对当前百万间房源的管理规模，小概率事件也会一定概率的发生。
“对用户而言应该考虑的不是概率小不小，即使只有百万分之一的概率，但对于遇到的用户而言就是百分百。”熊林因此决定由内而外地再次提高对环保问题的重视程度，深呼吸项目再度被全力推进。
深呼吸项目等于是在供应链不断优化的基础之上再加了一层环保保障机制，设置了第二道防护门。
然而去年虎嗅对长租行业的报道中算了一笔账，发现长租公寓的毛利率只有5.6%，是一个对成本变化非常敏感的生意。面对难以盈利的质疑，上线深呼吸项目对于当前的自如而言是个不小的挑战。
盈利难题目前是一个全行业困境，各路玩家都在拼命扩张抢夺房源，希望尽快跨越盈亏平衡需要的规模临界点，但是苦于拿房成本高，长租公寓是一个需要大资金的赛道，为此大家都把目光投向了金融解决方案。
由于长租公寓客单价高和时间错配的特性，就给了金融操作的空间，租金贷便粉墨登场。
具体的操作是长租公寓运营方拿房后，会以打折优惠来吸引房客选择年付租金的方式签合同，然后通过和网贷平台合作把租房合同转换成借贷合同。
如此一来房客仍可以按月付房租（其实是还贷款），运营方则可以一次性拿到全年的租金收入，同时运营方只需要按季度给房东付房租，因此一部分资金就空余出来可以供运营方投入规模扩张。
这本是一个很精巧的模式设计，但在2018年却酿成了“租金贷”爆雷的行业恶性事件。
“规模是长租公寓发展的基础，但规模扩张的同时如果运营管理效率不能同步提升，便无法发挥出规模优势，反而会动作变形带来灾难。”据熊林介绍，在此之前其便在很多行业会议上强调过超比例使用租金贷存在的巨大风险。
但租金贷的循环一旦启动就很难刹车了。
因为资金是借来的，有时间限制，为了最大化资金使用效率长租公寓运营方就必须快速扩张，拔了萝卜不洗泥式的粗放式拿房便开始在基层上演。
一旦房源质量下降，同时没有兼顾好装修、保洁、维修等后续运营工作，长租公寓的出租率就会开始下降，一旦跌破90%出租率的行业红线资金链就会迅速拉紧，爆雷的苗头便开始大规模出现。
“因此在我们内部一直控制着租金贷的使用比例，30%是我划出的上限。”熊林对虎嗅进一步解释道，“大量使用未来的钱，对需要审慎发展的长租公寓行业不是一件好事。”
在很多资本方甚至业内人看来，长租公寓要规模扩张和实现盈利就必须在金融上找出路，甚至认为长租公寓本质就是一个金融化的产品，但在熊林看来事实并非如此。
熊林认为自如提供的并非是交易撮合的简单经纪服务，而是一个包含了装修、保洁、维修、搬家等一系列服务的产品，其能有效解决供需双方大量存在的期望不匹配问题。
“对于这样一个创造了巨大价值的商业行为，如果本身无法赚到钱，那不是行业的问题，而是企业的经营管理出现了问题。”
从“离经叛道”的想法开始
2011年熊林奉命创建自如，其实当年是为了帮链家处理一个“烫手”业务。
对于链家而言，房屋买卖才是营收贡献的大头，租房业务虽然每年也有一定比例的增长率，但运营复杂性太大，是一个很难、很重的模式。
为长远计，左晖决定让熊林另起一摊，把这个事情严肃地重新梳理一下。
熊林是咨询顾问出身，对大行业和大企业的运作模型很熟悉，但却没有从头开始做一件事的经历，出国看了一圈先进经验又到租赁热点区域实地考察了一番后，决定采取“自如模式”。
相比传统的托管模式，“自如模式”要重得多。传统模式就是初级版的“二房东”模式，从房东处拿到房源后，只需要把房子租出去就完成了所有动作，还能赚取比中介费更多的房租差价。“但自如的模式不同，我们本质是要提供一套产品。”
熊林最初发下的愿是做一个“一个月房租2000-3000元，且房间干净”的租房产品，因为当时北京年轻人的工资普遍在6000-10000元之间，他们最多能拿出30%的收入用于租房，同时他们需要一个干净卫生的房间。
自如房间
但作为对手盘，市场上能供给的房源都是两室一厅、三室一厅这样的小区房，价格普遍在6000元以上，而且多是老小区，很多房间连起码的干净卫生都做不到。
供需两端存在巨大的期望落差，因此需要一种重运营的模式去隔绝这种落差，然后去拉平落差。
帮助房东二次装修房子，这在当时轻资产运营模式盛行的商业环境里是被很多业内人士无法理解的，甚至在链家内部都是“离经叛道”的。
但熊林笃定了这个方向，甚至一开始就向左晖提出自如要建立独立的平台系统和供应链体系，甚至把链家当时以传统模式托管的三万多套房源都退还了回去，要从头来过。“直到2013年京东成功上市，市场看到了重资产运营模式的价值，我的内外部压力才小了一些。”
以装修为起点，围绕用户的其它刚性需求，自如又先后发展出了保洁、维修、搬家等运营服务。
自如APP首页
对于房客而言，其希望房间是干净的，东西坏了是有人能来及时维修的；对于房东而言，其也希望房客能爱护自己的房子，但同时不想承担保洁和维修的麻烦。既然不匹配的需求存在，就需要有人来充当这个解决矛盾的服务提供商。
但在发展初期，市场上甚至连一家规模在20人以上的保洁公司都难以找到，为了建立配套的租房服务，自如不得不从头开始培养和扶持自己的生态合作供应商。
据熊林介绍，截至目前自如供应商已经增加至500家，而且每个月仍以7%的速度在增长。“有的供应链是可以全国通用的，但有的供应链必须是区域个性化的，因此我们划分了清晰的供应链阶梯，定义了不同区域层级的供应链标准。”
在熊林看来，不同的发展阶段，自如会面对不同的挑战。
当房间管理规模在1万间以下时，主要的挑战是如何把产品和服务做好，因为规模还不大，供应链生态还很脆弱，产品和服务的质量很难保障，但没能过了质量关的品牌就纷纷卡死在了这个阶段。
当房间管理规模处于1万到10万间这个区间时，主要的挑战变成了运营控制，因为当自如发展到这个规模时熊林发现自如的出租率开始不断下滑，他实地调查后发现，很多房子退租后房间里堆放了很多其他租客的杂物，“这样的房间是很难租出去的”。
熊林发现，到了这个阶段自如的运营管理能力已经跟不上了。因此从5年前开始，熊林主导开发了自如内部的OKRI管理系统和方法论，在OKR（关键目标与关键结果考核管理方法，由英特尔开创）的基础上还增加了关键举措，去推动目标的达成。
自如目前加上保洁等已经有2万多名服务者，其中有大量的房屋管家，这些管家每个人要负责100间左右的房子，还要和房东及租客对接各种需求，每天需要处理大量的事务，如果没有好的系统工具和方法指导，很多管理工作很难下沉。
当房间管理规模超过10万间，总量到达几十万至百万间时，企业就必须跨区域在全国范围内成长，熊林认为当前面对的挑战就是如何保证跨区域的管理动作不变形。
为了应对这个挑战，接下来的两三年时间熊林考虑如何把管理下沉，在区域总经理之下培养新的区域性管理接班人才。“我们现在有9个区域总经理，但我希望未来我们能培养出300个管理人才，具备与这9个区域总经理当前一样的管理能力和视野。”
就是在这些通关打怪的过程中，自如逐渐建立了行业性标准，在自如创立三四年后才开始有企业效仿自如的模式进入市场，很多模仿者几乎完全照搬了自如的模式和做法。
2017年开始资本市场看到了长租公寓行业的机会，资金涌入的情况下竞争开始加剧，方才在2018年出现了为抢房源哄抬拿房价格的行业乱象。
但熊林却告诉虎嗅，行业竞争远没有到激烈的程度，行业进入精耕期后自如仍要保持“自如与非自如”的市场格局。
市场的终局是否会是“自如与非自如”
在熊林看来，竞争就像赛跑，对于1500米的赛程，只有当其中1000米都处于焦灼状态才能称之为激烈的竞争，如果只是在其中100米的赛段出现了焦灼根本不能称之为激烈竞争。
自如已经创立8年，仅在2018年面临了一定竞争挑战和市场压力，进入2019年后大量对手退场，剩下的少部分玩家进入精耕期，这样的发展在熊林看来仍在自己的计划范围内，自如的发展步调并没有被打乱。
从最早做C2B2C的重运营模式，切入装修、保洁、维修、搬家等服务的供应链生态建设；到深呼吸项目的落地，不惜成本提高环保标准；再到抑制租金贷的使用比例，控制对未来的透支；以及及早就开始建立管理系统和方法论，自如的所有决策似乎都有些“超前”。
“我和左总（左晖）一开始打算做自如时，就是为未来做打算的，所以每一个重大决策考虑的都是未来几年会创造什么价值，而非当下有什么价值。”熊林对虎嗅解释道。
虽然各种系统的建设和高标准的投入会提高当下的成本，但长租公寓本质是一个规模效应的生意，只要规模不断增长且运营管理能力跟得上，所有当前的成本投入在边际上都会被不断摊薄。
2013年自如就开始测试用智能锁代替机械锁，当时来看这样的成本投入是很高的，但考虑到每换一次房客就需要换一次锁芯的浪费，暂时的成本投入在未来是划算的。
而且随着自如推动智能锁的普及和供应链的优化，其采购价格会越来越低，而且通过智能锁建立起来的物联网络，可以在带客看房等环节帮助自如优化运营，甚至未来可以实现房客自主上门看房，不需要管家再带着。
“说长租公寓难以盈利的人都是没有看到其潜在价值，租房是一个高客单价且长时间‘在线’的服务，一个租客平均每天最少会有10个小时在房间里，能有这样特性的场景并不多。”在熊林看来，长租公寓其实有很多盈利的点可以挖掘，但前提是必须把基础的产品和服务做好。
还以智能锁为例，自如已经深入供应链开发了自主品牌的产品，试想一个自如客已经习惯了智能锁，当他要买房装修时大概率会放弃机械锁而选择智能锁，而在这种情况下已经对自如很熟悉的他就大概率会在自如平台上购买。
相反，很多平台在2018年的风波中纷纷倒下，就是太关注当下的利益、扩张、困难等，而导致动作变形无法承受一次风暴的袭击。
在熊林的对内要求中有一条，即产品和业务开发团队做出来的东西如果没有被大量同行模仿，就证明是不够成功的。
一直以来自如都是被同行模仿的标杆，充当着行业标准制定者的角色，熊林则希望能把“自如与非自如”的格局长期保持下去。
对于一个行业内的竞争而言，最强的护城河并非是品牌、规模优势等，而是一家企业不断提升运营管理能力，不断推陈出新，最终主导了一个行业的标准制定，就像华为之于5G。
而熊林的愿景，就是想带领自如在长租公寓领域复现这种优势。
2019年10月24日 于上海
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