全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。实施全面预算管理是公司今年的一项管理创新和工作重点，通过全面预算管理以期达到业务流、资金流、信息流、人力资源流的高效、合一，最终实现股东财富最大化，利益相关者利益最大化。在编制和实施预算的前期工作中，公司的各个责任部门和同事付出了辛勤的劳动，但要有效地实现目标，我们还要考虑一些与预算有关的道德和行为问题。

一、 预算编制中的道德问题

道德问题遍及预算的各个方面，编制预算所需的大多数信息是由那些业绩受到考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而提供虚假的预算数据，他们违反了道德标准。

同时，预算也是协商的结果。人们都恪守这句格言：少许诺多行动优于多许诺少行动。这可能引致的现象是协商12%的收益增长目标实际达到14%，而不去答应16%的增长目标实际达到15%。对公司而言，15%的业绩实际上是比14%好。但当面临选择，是选择12%还是选择16%的增长作为预算目标时，受考核的管理者通常会选择12%的预算，因为这会给其带来职业的低风险。

预算宽余和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以预算来防止未来事项的不确定性。毕竟，没有人能清楚地知道未来会怎样。但是，虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。在任何情况下，虚报预算数据都是一种不诚实的行为。

用尽预算也是一种严重的道德问题。基层管理者或许会认为如果他们不将预算定额用完，未来预算就会被削减。为了避免预算被削减，基层管理者会在预算期末用很浪费的方式花完预算的余额。结果，资源被浪费了，企业没有得到任何好处；或者是用尽剩余资金以购置不需要的资产。同时，尽力用尽预算资金的活动本身还浪费了时间。

二、 目标的一致性

目标一致性是指企业目标与员工目标之间的统一。目标的完全一致是许多企业追求的理想。实际上，这种完全一致的目标从未存在过，因为企业内个体的短期目标常常会与企业的目标相互冲突。例如，职工希望用最小的努力来实现高收入，而企业希望尽可能降低职工的报酬以实现利润最大化。

但是，企业还是需要将它的目标尽量与员工的目标一致。没有考虑目标整合的预算常会以失败而告终。将企业目标和员工目标进行了整合的预算更有可能带来经营的成功。一种增进目标一致的方法是避免权威指令预算，尽可能进行全员参与预算﹙权威指令预算和全员参与预算见四﹚。在参与预算编制的过程中，员工一旦将公司的预算作为自己的预算，公司目标和员工的目标就是一致的了。

三、 确定预算目标的困难

一个容易达到的预算不能挖掘员工的潜力。另一方面，一个难以达到的目标又可能挫伤管理者实现目标的积极性。理想的目标应该是既有挑战性又有可实现性。但是既有挑战性又能达到的目标是什么呢？

在确定目标实现的难易程度时，管理者必需考虑到公司希望预算所起的多种作用。预算使得企业目标转变为各经营部门的经营目标。但是预算是一个兼计划、协调、激励、控制和业绩评价的工具。基于计划和协调的目的，预算的目标应该设定在多数管理者都极有可能达到的水平。如果由于预算目标太高而使管理者根本无法实施，这样的预算根本不是一个好计划，协调运作的可能性也就丧失了，只有多数管理者能够完成预算的活动和目标时，企业的目标才可能实现。从激励的角度考虑，多数管理者能够轻松达到的目标很可能无法激发管理者尽最大努力地工作。此时最优的预算目标应是设立在少数管理者﹙少于一半﹚能够达到的水平。

四、 权威式或参与式的预算

预算程序可以是由上至下，也可以由下至上。在由上至下的编制程序中，高层管理者编制整个企业的预算，包括低层的经营预算。这种预算被认为是权威式预算。参与式预算程序，是在预算涉及到的人员中自下而上编制的方法，编制中包括基层的员工。

权威式预算比起参与式预算能够更好地进行决策控制。高层管理者确定预算期的整体目标，然后编制经营预算来实现这一目标。但是权威式预算往往缺乏执行预算的基层管理者和职员的认同感。另外，权威式预算没有沟通，它是直接下发指令。人们更愿意努力去实现自己认可或参与制定的目标而不是别人强加的目标。

参与式预算是一种很好的交流工具。参与式预算的编制过程能够使管理者更好地认识到员工所面临的问题，能够使员工更好理解高层管理者的处境。参与式预算更容易增强员工去实现目标的信心。

除非缺乏适当的控制，参与式预算会产生容易实现的预算目标或与企业的战略、预算目标不符的目标。所有有效的预算编制程序应该是自上而下和自下而上的结合。各部门根据企业预算委员会公布的预算原则编制预算草案，高级管理者审议并对提交的预算提出改进建议，然后发回各部门修正。最终的预算通过多次的参与协商而不是强制形成。

五、 高层管理者的参与

高层管理者应在多大程度上参与预算编制以及如何参与其中？答案很复杂。为了使预算更有效，高层管理者应参与预算并强烈关注预算执行的结果。但是太多的参与又容易使预算变成权威式预算，影响低层管理者。正确的做法应该是平衡高级管理层和低层管理者在预算中的关系。

高级管理层通过预算复议和审批，保障预算原则的贯彻。高层管理者积极参与预算的复议和审批，是阻止低层管理者玩预算游戏的有效办法，同时也可以激励低层管理者信任预算，公正地编制预算并努力去实现预算，因为他们知道老板对预算很在意。

六、 预算委员会秘书处的作用

预算委员会秘书处在整个预算编制过程中，从检查预算数据的精确性，到分析该预算与预算原则及企业的预算目标的一致性等方面，都起着积极的作用。预算委员会秘书处为预算汇总提供了技术人员。

不幸的是，预算委员会秘书处所做的许多工作都被认为是消极的。有些时候，预算委员会秘书处会指出预算中存在偷懒问题、存货过量问题、经营低效及其他潜在的问题。这些当然不是容易的事情。但如果企业要想有一个有效的经营预算，这些工作是必需的。

预算委员会秘书处的成员都应该是出色的沟通者。他们必须有公正、公平并正直诚实。拥有这些品德的人可以在预算的促进与协调工作中做的更出色。

2021年11月18日 于上海

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