提及财务共享，如果你脑海中闪过的核心词汇还是“集中”、“核算”、“会计工厂”、“标准化”，那你就Out了。财务共享发源于20世纪80年代的欧美大型跨国企业，发展至今，已有40年，在这过程中，不少企业已经成为财务共享中心建设中的“弄潮儿”，通过共享中心的集约化作业，有效提高了核算质量、提升了核算效率、降低了财务运营成本，并为财务转型奠定了基础。
万物发展，变化有时。财务共享中心的内涵、边界等也在悄然发生变化。财务共享中心的发展从第一代以组织和流程驱动，通过人员集中、专业细分获取更高工作效率，到第二代由信息化驱动，影像和档案电子化，与ERP集成，出现大量的定制化，再到第三代由互联网驱动，打造业财资税共享一体化平台，业财端到端打通，实现互联网信息协同。到现在演进到第四代以AI和数据驱动，管财、业财融合，平台架构微服务化，智能技术深度应用。
元年研究院基于对企业调研及行业洞察，发现第四代财务共享呈现以下趋势：
趋势1三重驱动下财务共享成为财务“新基建”的突破口
第四代财务共享的财务数字化演进可以归因于三种驱动，即政策引导、企业需求和技术催化。从政策层面看，“数字转型”、“数字经济”、“数字新基建”等均已上升至宏观战略高度，国家十四五规划中，“数字化”作为关键词在全文出现了25次，“数据”作为关键词出现了53次；国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措，数字化财务共享正是企业数字化的重要支点；从企业层面看，在国内外复杂的大环境下，尤其面对全球疫情的冲击，加上企业经营业态日益多样化，新产品、新业务、新模式的不断涌现，对企业的业务和管理模式创新提出了更高的要求，企业迫切将财务数字化作为管理创新的重要手段，数字化财务共享是财务变革的关键路径；从技术层面看，大智移云物技术的快速发展，在财务领域的应用涵盖从简单重复的业务处理到复杂的决策支持，也进一步推动财务共享中心实现自动化、智能化、数字化。财务共享中心建设涉及组织、流程、系统、主数据等财务基础建设方面的整体变革，同时也是财务职能最基础的一次转型。企业通过财务共享中心的建设为整体财务的数字化转型建立良好的组织基础、制度基础、数据基础。
趋势2组织定位管控型共享中心，职能不断延伸
在财务共享中心组织定位上，传统共享中心核心定位是核算和服务，强调财务共享中心要围绕核算标准化，利用专业化分工和集中化的规模效应，为集团下属分子公司提供标准、统一的会计核算、资金支付和发票相关服务；传统共享中心建立的三维财务组织体系中，共享财务对业务财务和战略财务仅进行核算支持和简单数据支持。而新一代财务共享中心的定位没有止步于核算和服务，它更加强调管控和数据以及价值创造，从财务整体组织绩效出发，以业财融合数据为基础，驱动着可标准化的业财职能和管财职能转移到财务共享中心，如产品定价、销售返利、业财对账等原有在业务财务的职能，可通过提炼业务管控规则，形成有效管理控制。
趋势3人员管理强调自驱性，数字化人才需求迫切
在财务共享中心人员管理上，主要体现在人员的“选”、“育”、“用”、“留”。我们首先来看一个财务共享中心里发生的故事，从故事中我们可以很快发现传统财务共享中心和新一代共享中心在人员管理上的差异。
小张大学本科学历，财务会计专业。在读期间有了解过财务共享的模式，认识到财务共享是财务转型的基础，对财务工作的提质增效有很大改善，也特别向往一份财务共享中心的工作。毕业后进入一家大型企业的财务共享中心工作，担任费用会计，主要负责全集团的差旅费用审核和入账。每天早上上班就进入财务共享系统的审核工作台，接受系统的派单，逐条审核集团的差旅单据，刚开始还有点新鲜感，需要关注和了解全集团的差旅费用管控要求，工作一年后，觉得自己只是财务“流水线”上的一名“工人”，每天进行重复、枯燥的发票和单据审核，感觉个人职业发展受限，在公司安排共享中心其他审核岗位轮岗后，依旧觉得发展前景不明朗，很快就离职了。
小李是一名具有5年工作经验的财务工作者，跳槽去了一家大型企业的财务共享中心，该共享中心已经完成了转型升级，因小李具备较好的流程梳理能力、系统思维和数据分析能力，被安排在该共享中心的运营中心负责共享中心的数字化优化。他需要洞察共享中心流程中存在的问题，分析共享中心与业务财务、战略财务的工作对接是否顺畅，挖掘共享中心可以承接的新型业务，并考虑如何用信息化手段满足被服务单位的数据和决策诉求。因此，他需要站在集团整体财务职能和绩效角度上思考问题，熟悉集团整体财务运作模式和财务共享中心业务流程、信息系统，每天都感觉能学到新的东西，个人收获很多。
可以看出，基于传统财务共享中心的职能，在人员选聘上大部分人员年龄较小、工作资历较轻、对基础核算人员的学历资质要求也较低。正是因为长期从事简单、重复性的低附加值工作，尤其对于大型集团性企业，财务共享中心的岗位和工作非常细化，难以接触到分析、决策等更加高附加值的工作，人员难以实现快速成长。
而新一代财务共享中心中，不仅财务核算岗还是财务运营，都会有很多与业财、管财融合的业财税一体化场景以及为服务单位提供数据分析的职责，这些职责对人员的资质和经验要求都比较高，需要的是自驱性的、能发挥主观能动性的高端人才，其个人职业发展路径在广度和深度上都有很大的空间。
趋势4重塑管财边界，财务共享与管理会计融合
新一代财务共享中心强调数据挖掘，在一切业务数字化后，共享中心需要进行一切数字业务化，用数据反哺业务，指导业务。元年在国内首倡管理会计指导下的财务共享，财务共享支撑上的管理会计观点并付诸实践，并构建了定位于多维核算中心和控制策略中心的业务场景和流程。
多维核算业务场景主要解决管报和财报在时间上的滞后性和数据的准确性问题，实现同源分流，即基于同一个业务源头，按照企业管理需求，分别出具经营分析管理报表、法人口径报表、税务报表等，支持管财差异对账、追溯等；同时，结合数据实时计算能力，对于特定需求向决策者展示实时报表。
控制策略场景主要解决财务风险管控流程及职能没有拉通的问题，帮助企业提炼业务管控规则，将财务风险管控思想和能力落实在事前、事中和事后，形成有效管理控制。比如传统的应收账龄计算是客户加时间的二维方式，控制的规则相对固定，应收的催收机制不明确，可结合产品、客户、时间、合同等多维账龄计算能力，自定义多策略应收控制，对应收回款进行预测并建立应收动态监控平台，按照企业管理需要自定义正常、预警、催收等流程，规则可配置、参数可调节，规则可拓展。
趋势5重塑业财边界，财务共享与业财深度融合
我们说财务共享中心作为中台的理念越来越深入人心，主要是因为财务共享中心突破了传统的孤立核算边界，作为财务业务中台向前承接了传统的ERP等业务系统，向后拉通了核算、资金、税务等系统，共享中心通过业财融合积攒了大量数据，这些数据也是作为前述多维核算和控制策略的基础。元年研究院联合上海国家会计学院智能研究院发布的调研报告中，针对共享中心业务扩展方向，分别有72%和57%的受访者分别选择了应收向合同履约、业务应收发展、应付向供应链协同，认为不应该只停留在传统报账业务，应该向业务前端延伸，实现真正从纵向延伸和横向扩展的业财融合，通过财务共享进行业务的过程管控。
举个例子，某零售集团旗下有众多运动子品牌，电商渠道包括天猫、京东、苏宁、唯品会、抖音、小红书、有赞等；在银泰、大商、王府井、金鹰、银座、百盛和重百门店有一千多家。与线上电商的店铺费用入账和收发货对账以及线下商场的结算对账，存在入账及对账数据量大、入账对账规则场景多、差异无法及时识别，Excel承载有限造成无法对账，且各品牌对账依赖业务财务个人经验，知识传承出现断档，方法及流程不清晰不统一，在时效性尤以收发货对账方面更为突出，无法及时出具月度对账数据。通过财务共享中心全渠道对账平台的建设，借助数字化手段，拉通与各电商平台、各商场系统、各品牌系统等之间的接口，集成内外部业财数据，减少人工导数，提高核算入账和收发货对账的自动化率；对账差异线上管理，实时追踪和监控；借助强大的规则配置功能，快速响应交易场景的变化。通过业财融合的对账平台建设，全程业务流程线上化和透明化，既缓解了对账耗费的大量人力压力，也提升了对账稽核的准确率，达到了降本增效和管控的多重目标。
趋势6重塑人机边界，财务共享流程自动化和智能化
一日千里，方兴未艾。在AI IN
ALL的时代，智能技术如OCR、RPA、AI、语音识别、自然语义解析等正广泛应用在财务共享各个业务流程中，作为流程自动化和智能化的催化剂，加速财务共享流程的效率、质量提升。元年研究院联合上海国家会计学院智能研究院发布的调研报告中，在关于财务共享系统建设中会应用到的新技术问题中，70%以上的企业认为人工智能、大数据、RPA会成为共享中心应用的主流技术，让新技术为财务管理赋能。新一代财务共享中心的数字化员工正是应用了OCR、自然语言识别、知识图谱、AI等，共享中心越来越多的基础性业务被智能审单助手、RPA机器人等数字化员工替代，进行自动化处理。
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RPA作为流程自动化的典型工具，按照既定脚本自动执行程序，能出色完成大量重复性、定义清晰、有固定逻辑的，特别是异构系统之间操作的工作。RPA在财务共享中的应用涉及费用报销、应收、应付、资产、总账、资金各个业务流程，帮助财务共享流程效率提升。
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智能审单是结合了OCR、AI、大数据等技术的产物，为财务共享各个审核环节提供自动化审单服务，从单据合规、附件合规、票据合规、员工行为、客商征信、预算控制等业务和财务审核关注重点，进行全方位自动化校验和审核，并对审核结果进行实时监控和分析，进一步提升单据审核效率和质量，加强企业内控管理，促进财务向价值创造转型。
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智能助手如智能填单、智能客服、智能分析，则是融合语音识别、OCR、机器翻译等多项技术，应用到B端的“数字员工”，辅助企业从问答、搜索、导航、填单到决策支持的各个方面。
趋势7基于微服务的低代码平台构建，灵活适应业务需求
信息系统是财务共享中心建设的工具和载体，最终将业务流程变革落地。传统系统架构下，强调ALL IN
ONE，建立大型而全面的系统，不仅系统模块之间耦合度高，升级部署难度大，而且开发、运维工作量大，系统扩展性差。随着商业环境加速变化、新的商业模式和财务管理需求也随之迅速增加，传统大而全的系统架构无法快速响应需求的变化，越来越不适应企业的发展。基于微服务的中台架构强调轻量化和模块化，搭积木式构建企业各个应用系统，当增加一个新模块或功能时，不会影响其他原有模块功能，是满足灵活多变业务需求的最佳选择。越来越多的企业把财务共享平台当作财务业务中台，一方面可快速承接前台业务需求的变化，积攒大量的业务数据，另一方面向后台传递财务核算数据、资金支付数据、纳税申报数据等，为财务数字化转型提供了强有力的支撑。
趋势8服务走向云端化，建立高效的生态协同
大势所趋，莫之能档。服务云端化是以云计算发展为前提的企业信息系统发展趋势。企业的生产核心系统都逐渐转移到云端部署，IDC报告曾指出，有超过60%的制造业者或者软件开发商准备将制造系统相关软件移至云端环境，其目的是更好利用物联网、云端计算、AI、大数据等技术，充分整合资源。财务共享服务系统搭建过程中，越来越多的大型企业部署在私有云或混合云，中小企业部署在公有云，从商旅、商城的公共资源接入，到与外部供应商和客户的协同、外部征信大数据获取，云端化的系统部署可以更加充分利用内外部资源，实现更加高效的生态协同和联动机制。
趋势9财务共享办公模式分散化
组织运营是保障财务共享中心高效运作、持续优化的重要支撑。财务共享在人员办公模式上其实经历了“分散-集中-分散”，但是两个分散概念不一样，前者是人员分散，管理分散，后者是人员分散，管理集中。出现这种变化的主要原因还是智能化技术的驱动、管理手段的提升以及共享服务内涵的变化。财务共享中心如采用人员集中办公，便于形成团体凝聚力和高效沟通，但伴随着的一个痛点便是组建初期人员的选聘和流失。很多大型企业的财务共享中心选址是综合了人力资源、生活成本、基础设施、管控力度等因素，与总部不一定在同一个地方，在共享中心组建时从内部选聘难度加大，而且往往会流失很多人员。随着财务共享中心逐渐形成分散化的管理集中组织，依靠影像化、自动化、智能化的作业模式，共享中心的审核工作在原业务单位进行，也可以实现专业化分工和规模效应。
趋势10财务共享中心成为数据赋能中心
财务共享中心被赋予更多的数据分析职能，在流程、系统变革的前提下，财务共享中心积累了大量的业财数据，天然成为了企业的数据中心。同时在集团化管控目标下，各业务单位也希望从财务共享中心获取业务和财务数据，支撑业务经营。以费用报销为例，传统共享中心只负责费用的审核和资金支付、发票认证等基础核算业务，对业务单位没有数据输送的职责。在新一代共享中心中，可以出具按照员工个人的费用分析报告，揭示员工在一定时间段内的差旅消费习惯、报销习惯和单据退回分析等；给业务单位提供按照组织、部门、费用类型等不同维度的费用分析数据；给决策者提供按照区域、产品、项目等不同维度的营销费用报告，指导主营业务的销售分析，助力经营效益提升。
结论
财务共享中心是企业财务数字化转型的突破口，在数字化转型背景下财务共享中心的方向是充分利用大智移云物的数字化技术，搭建以管控和数据为中心的共享组织，培养数字化人才，建立管财融合、业财融合、智能融合的业务流程升级再造体系，再通过微服务的中台架构和AI、大数据等智能技术落地财务共享信息系统，最后形成共享中心的卓越运营体系，更好赋能业务、支持企业经营管理决策。
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2022年03月17日 于上海 版权作品 未经许可 请勿转载
